Ein Gespräch kann vielversprechend klingen, ohne dem Team wirklich neue Erkenntnisse zu liefern. Eine Gründerin oder ein Gründer stellt eine Idee vor, das Gegenüber findet sie nützlich, und beide gehen mit dem Gefühl auseinander, dass das Treffen ein Erfolg war. Unklar bleibt jedoch, ob das Problem relevant genug ist, damit irgendjemand seine bisherigen Gewohnheiten ändert.
Customer Discovery geht genau dieser Unsicherheit auf den Grund. Eng verknüpft mit Steve Blanks Customer-Development-Modell, konfrontiert dieser Ansatz Annahmen über Zielgruppen, Probleme und das Geschäftsmodell direkt mit der Realität. Das Ziel: die Bedingungen zu verstehen, unter denen ein Produkt erfolgreich sein kann – bevor aus bloßer Begeisterung für eine Lösung ein starrer Plan wird.
Einer echten Entscheidung auf den Grund gehen
Ein aufschlussreiches Interview beginnt am besten mit dem letzten Mal, als das Problem tatsächlich aufgetreten ist: Was war der Auslöser, wer war beteiligt und wie wurde es gelöst? Bitten Sie, wo sinnvoll und mit Erlaubnis, um Einblick in die entsprechende Tabelle, den Chatverlauf oder andere Unterlagen. Solche Details machen den Unterschied deutlich zwischen einer bloßen Unannehmlichkeit, die man hinnimmt, und einem echten Problem, für dessen Lösung bereits Zeit oder Geld investiert wird.
Nehmen wir an, ein Team möchte eine Software zur Freigabe von Rechnungen freier Mitarbeitender entwickeln. Ein solches Interview könnte zeigen, dass der administrative Aufwand gar nicht das Problem ist, sondern die Unklarheit darüber, wer die Zahlung überhaupt freigeben darf. Eine schnellere Eingabemaske würde zwar die sichtbarste Tätigkeit beschleunigen, das eigentliche Problem aber unberührt lassen. Zu untersuchen, welche Aufgabe die Beteiligten eigentlich erledigen müssen, hilft dem Team, sein Angebot noch einmal neu zu überdenken.
Zudem sind die Personen, die das Tool letztlich nutzen, oft nicht dieselben, die über das Budget entscheiden, Verträge unterschreiben oder Sicherheitsprüfungen durchführen. Discovery muss all diese Perspektiven einbeziehen, sofern sie die Einführung beeinflussen. Denn begeisterte Endnutzerinnen und -nutzer können noch lange nicht garantieren, dass ein Unternehmen das Produkt am Ende auch kauft.
Annahmen hinterfragbar machen
Schreiben Sie vor der Suche nach Teilnehmenden auf, was zutreffen müsste, damit die Idee funktioniert. Dazu gehört etwa, wie oft das Problem auftritt, wie unzufrieden man mit Alternativen ist oder wie hoch die Bereitschaft ist, eingespielte Prozesse zu ändern. Legen Sie vorab fest, welche Hinweise eine Annahme entkräften und welche sie bestätigen würden. Andernfalls lässt sich so gut wie jedes Gespräch als Zuspruch deuten.
Nutzen Sie einen Interviewleitfaden, um den roten Faden nicht zu verlieren und gleichzeitig Raum für unerwartete Einblicke zu lassen. Vermeiden Sie es, aus jedem Gespräch eine Produkt-Demo zu machen: Sobald Teilnehmende die geplante Lösung gesehen haben, kreisen ihre Antworten oft nur noch darum. Ein Konzept zu einem späteren Zeitpunkt zu zeigen, kann sinnvoll sein – vorausgesetzt, das Team trennt Feedback zum Entwurf sauber von Erkenntnissen über das tatsächliche, bisherige Verhalten.
Discovery endet nicht mit Interviews. Eine Testphase, Verkaufsgespräche oder das Beobachten von Arbeitsabläufen bringen oft Einschränkungen ans Licht, die in einem Gespräch unbemerkt geblieben wären. Keine dieser Methoden liefert für sich allein absolute Sicherheit. Zusammen ermöglichen sie jedoch eine fundierte Entscheidung: Diese Zielgruppe fokussieren, das Werteversprechen anpassen, eine Kaufannahme testen oder ein Projekt stoppen, dessen Problem sich in der Praxis nicht bestätigt hat. Wirklich wertvoll sind Erkenntnisse erst dann, wenn sie Einfluss darauf haben, was das Team als Nächstes tut.